L'un des passe-temps favoris d'Alexandre Behring, souvent aux côtés des trois autres milliardaires cofondateurs de 3G Capital, est la pêche sous-marine dans des endroits comme les Bahamas ou Frying Pan Shoals au large des côtes de Caroline du Nord, où abondent de grandes espèces de mérous, de vivaneaux et de maquereaux.
C'est un passe-temps primitif. Les chasseurs sous-marins plongent dans la mer armés de fusils pour chasser leurs proies et doivent utiliser leurs munitions à bon escient. Lorsque vous appuyez sur la gâchette, une lance sort du canon et provoque une attaque mortelle, si elle est effectuée correctement.
« Il faut être calme et résilient pour observer un grand nombre de petits poissons qui ne sont pas spéciaux, puis reconnaître quand un poisson vraiment spécial nage », explique Behring, qui détenait autrefois le record du monde de mahi-mahi en transperçant un poisson. de 62 livres au Brésil en 2007. « Il ne va pas rester longtemps, donc il faut être capable de prendre une décision et de tirer vite. »
C'est la philosophie que Behring, co-gérant de 3G, âgé de 57 ans, a également appliquée à sa carrière d'investisseur. 3G, avec 14 milliards de dollars d'actifs sous gestion à la fin de 2023 selon un dossier déposé auprès de la SEC, se distingue de la plupart de ses pairs du capital-investissement en ce sens qu'elle n'a réalisé qu'une petite poignée d'investissements au cours de ses 20 ans d'histoire. La plupart des actifs de 3G sont constitués du capital propre de ses partenaires, provenant d'une fortune dans la banque d'investissement au Brésil, et ses fonds ne sont ouverts qu'à quelques riches familles extérieures, dont Warren Buffett et Bill Ackman. Il n’y a aucune urgence à quitter une entreprise ou à réaliser une nouvelle acquisition, même si les dividendes proviennent de vos avoirs actuels.
Le premier et le plus réussi investissement de l'entreprise dans une plateforme a été l'acquisition de Burger King pour un peu plus d'un milliard de dollars en capitaux propres en 2010. L'investissement de 3G dans Burger King s'est transformé en un rendement 28x, dividendes compris, et s'est élevé à 20 milliards de dollars de bénéfices pour l'entreprise après avoir pris en compte certains gains réalisés au fil des ans. La société s'appelle désormais Restaurant Brands International et la participation restante de 27 % de 3G vaut environ 9 milliards de dollars. Les acquisitions de 3G et la fusion ultérieure de Heinz et Kraft pour 45 milliards de dollars en partenariat avec Berkshire Hathaway de Buffett ont eu moins de succès, même si elles ont quand même généré un rendement positif au moment où 3G a été complètement retiré de Kraft Heinz l'année dernière.
La dernière acquisition de la société d'acquisition exclusive était une transaction de 7,1 milliards de dollars réalisée en février 2022 pour acquérir une participation majoritaire dans le fabricant néerlandais de stores et de revêtements de fenêtres Hunter Douglas. Cela s’annonce comme un autre coup de chance. Behring affirme que 3G a déjà rejeté une offre de participation minoritaire avec une valorisation qui équivaudrait à « quelque chose entre le double et le triple, et plus proche du triple ».
« Il s’agit de l’approche d’investissement la plus concentrée que l’on puisse trouver. « Ce sont de gros chèques pour nous et de gros chèques pour nos proches », déclare Behring. « Quand les choses se passent bien, comme c’est heureusement le cas la plupart du temps, nous gagnerons plusieurs fois plus d’argent qu’eux. Il se peut que les résultats ne soient pas aussi bons de temps en temps, et lorsque cela arrive, vous ne pouvez pas gaspiller d'argent.»
3G a été fondée en 2004 par Behring avec Jorge Paulo Lemann, Carlos « Beto » Sicupira et Marcel Herrmann Telles, qui possèdent désormais ensemble une richesse combinée estimée à 43 milliards de dollars. L'entreprise a vu le jour lorsque Lemann, ancien joueur de tennis professionnel qui a participé à Wimbledon dans les années 1960, a fondé Banco Garantia en 1971 et en a fait la plus grande banque d'investissement du Brésil avec l'aide de Sicupira et Telles, avant de la vendre au Crédit Suisse pour 675 millions de dollars en 1971. 1998.
Behring était étudiant à la Harvard Business School en 1994 lorsqu'il a rencontré Sicupira alors qu'il donnait des cours et a commencé à travailler avec le trio sur leurs investissements personnels. En 1998, il a été PDG d'América Latina Logística, qui exploitait le plus grand réseau ferroviaire du Brésil, et l'a rétabli à la rentabilité avant de le rendre public en 2004.
Après ce succès, Behring s'installe à New York avec l'ambition de s'étendre au-delà du Brésil et fonde en 2004 3G, un nom dérivé de « tres garotos », le mot portugais pour « enfants », reflétant le partenariat de plusieurs décennies entre Lemann, Sicupira et Telles. . L'entreprise a passé ses premières années à étendre l'empire brassicole personnel du groupe (avec des marques telles que Brahma et Interbrew) et à planifier l'achat d'Anheuser-Busch qui a donné naissance à AB InBev, le plus grand brasseur au monde.
Pendant ce temps, 3G recherchait une nouvelle activité qu'elle pourrait créer à partir de zéro, en étudiant des centaines d'entreprises avec de faibles multiples d'Ebitda valant moins de 5 milliards de dollars. Daniel Schwartz, un jeune associé que Behring avait recruté auprès du Crédit Suisse et d'un hedge fund, a remarqué Burger King après avoir effectué une évaluation à l'automne 2009 et l'a présenté à Behring, convaincu qu'il pouvait être géré de manière beaucoup plus efficace.
«Burger King est une marque emblématique qui, à l'époque, était présente sur le marché depuis plus de 50 ans», explique Schwartz, 43 ans. « Nous ne pouvions pas croire que cette activité générait à elle seule environ 400 millions de dollars d'Ebitda avec 12 000 restaurants dans 100 pays. »
Behring avait passé tous les étés de son enfance chez sa tante à Miami, accro aux burgers Whopper de Burger King (il montre une lettre qu'il avait écrite à ses parents quand il avait sept ans et dans laquelle il était content d'y avoir mangé à chaque fois). . jours), la vente a donc été plus facile que ce à quoi Schwartz s’attendait. Ils n'ont eu qu'à investir environ 1 milliard de dollars en capital dans un accord visant à privatiser Burger King pour une valeur d'entreprise de 4 milliards de dollars et à réduire rapidement les coûts en vendant la plupart des magasins de l'entreprise à des franchisés et en supprimant tout, de la commande de fournitures de bureau à la vente de l'avion de la société. . Ils se sont également développés rapidement dans des pays comme la Chine et l’Inde et ont accéléré leur rythme d’ouverture de nouveaux magasins.
Schwartz affirme que le flux de trésorerie de Burger King a triplé en quelques années seulement et que 3G l'a de nouveau introduit en bourse en 2012, tout en conservant une participation majoritaire. Au lieu d'encaisser, ils ont réinvesti tous leurs bénéfices dans un accord de 11,4 milliards de dollars pour Tim Hortons, une chaîne de café canadienne, et ont rebaptisé la société Restaurant Brands International. L'accord comprenait un financement de 3 milliards de dollars de Berkshire Hathaway peu de temps après que 3G se soit associé à Buffett pour acheter Heinz.
« Je lui ai envoyé huit ou dix diapositives décrivant l'entreprise Tim Hortons et ce que nous avions l'intention de faire et nous avons téléphoné pour en parler. La première chose qu'il m'a dit, c'est que c'était l'une des meilleures entreprises qu'il ait jamais vues de sa vie », raconte Behring. « Entendre Warren dire cela, avec sa connaissance encyclopédique des affaires en Amérique du Nord, était très rassurant. »
En 2017, un accord de 1,8 milliard de dollars a été conclu pour acquérir Popeyes. Boostée par le lancement de son sandwich au poulet, qui a généré une croissance de 38 % sur le seul quatrième trimestre 2019, la chaîne a dépassé KFC en termes de ventes l'année dernière et a triplé son Ebitda depuis l'acquisition. Il y a trois ans, RBI a dépensé 1 milliard de dollars en Firehouse Subs pour ajouter des sandwichs sous-marins à son portefeuille. Schwartz et Behring se disent déterminés à rester en activité sur le long terme, même si le titre a sous-performé depuis 2018, et ils ont recruté l'ancien PDG de Domino's, Patrick Doyle, pour devenir leur président en 2022.
Mais désormais, Schwartz et Behring se concentrent davantage sur Hunter Douglas. Après avoir dirigé Restaurant Brands en tant que PDG pendant six ans, Schwartz est revenu à la 3G à plein temps en 2019 pour aider l'entreprise à trouver son prochain gros poisson. Ils suivaient la société Hunter Douglas, basée aux Pays-Bas, entreprise familiale et exploitée par trois générations de Sonnenberg depuis 100 ans, et étaient convaincus qu'elle était sous-évaluée. En tant que société cotée en bourse, son introduction à la Bourse d'Amsterdam était faible et restait inactive sous le radar de la plupart des analystes.
3G a annoncé l'accord de 7,1 milliards de dollars fin décembre 2021, avec une prime de 73 % par rapport au cours de l'action Hunter Douglas, et il a été clôturé en février 2022. La société a acquis 75 % de l'entreprise, tandis que la famille Sonnenberg a conservé le reste, et le partenaire 3G João Castro Neves en a pris la direction.
En tant que vendeur de revêtements de fenêtres, notamment de stores Levolor, Hunter Douglas semble s'éloigner de la trajectoire de la 3G dans le secteur de l'alimentation et des boissons, mais Behring et Schwartz affirment qu'il existe des parallèles avec une entreprise de consommation facile à comprendre qui est l'acteur dominant. dans sa catégorie. Ils ont rendu l'entreprise plus efficace en créant une organisation mondiale d'achats pour réduire les coûts de la chaîne d'approvisionnement, puisque les différentes unités de l'entreprise n'étaient pas intégrées les unes aux autres, et s'étendent au-delà de l'Europe occidentale et de l'Amérique du Nord, de sorte que leurs produits sont omniprésents dans tout le monde. monde.
« Beaucoup de choses qui ont bien fonctionné chez Burger King, nous les appliquons désormais de la même manière en HD », explique Schwartz.
Schwartz affirme que la 3G n'a pas l'intention de vendre dans un avenir proche car elle recherche « patiemment » sa prochaine grande acquisition de plate-forme. Les dirigeants de l’entreprise n’ont rien dit sur ce que cela pourrait être ni sur le temps que cela pourrait prendre.
«Je ne pense pas que nous nous écarterons de l'approche que nous avons adoptée au fil des années», déclare Behring. « Trouvez une grande entreprise, essayez de constituer une équipe et une culture d'actionnariat, d'améliorer l'efficacité à court terme, de générer une croissance organique à moyen terme et de poursuivre votre croissance grâce à des fusions et acquisitions à moyen et long terme. »
