Larry, vice-président principal de l'analyse chez Optum, discute de son rôle dans le domaine de l'intelligence artificielle et de la résolution des problèmes du secteur de la santé.
«Je travaille chez Optum, qui fait partie du groupe UnitedHealth, depuis plus de 20 ans dans divers rôles dans le domaine des données et de l'analyse, couvrant diverses unités commerciales», a déclaré Larry, qui est actuellement vice-président principal de l'analyse.
Tout au long de sa carrière, il s'est concentré sur un certain nombre de domaines, tels que l'apprentissage des processus métier de base, les leviers financiers qui ont un impact sur la performance et la dynamique plus large du marché américain de la santé.
Il a déclaré à SiliconRepublic.com : « Cette base de connaissances commerciales et industrielles, associée à une compréhension de la manière dont l'analyse peut influencer et piloter la stratégie et l'exécution quotidienne, a ouvert des opportunités plus larges en cours de route.
« C'est ce qui m'a permis de progresser jusqu'à diriger une équipe mondiale de plus de 700 personnes concentrées sur certains des problèmes les plus difficiles en matière de soins de santé, améliorant ainsi le fonctionnement du système de santé américain. »
En quoi consiste votre rôle et quel est son impact sur l’écosystème technologique ?
Mon rôle consiste à définir la stratégie d'analyse qui prend en charge les priorités commerciales de plusieurs unités commerciales, à évaluer dans quelles technologies investir et à développer les talents nécessaires pour répondre aux deux. Parallèlement, je travaille avec mon équipe de direction pour identifier les domaines dans lesquels l'analyse peut générer une valeur supplémentaire, à la fois du point de vue de la croissance des revenus commerciaux et du point de vue des coûts internes et de la productivité.
D'année en année, cela signifie s'assurer que les capacités, les talents et les plates-formes sont en place pour répondre aux besoins de l'entreprise et travailler avec nos partenaires technologiques pour anticiper la direction que prend la technologie, afin que notre stratégie soit alignée sur la direction que prennent les capacités, et non sur ce qu'elles ont été. Au quotidien, elle travaille avec les principales parties prenantes pour prioriser les initiatives et s'adapter à l'évolution de l'activité.
Votre rôle consiste à faire évoluer l’IA : dans quelle mesure est-il essentiel que les organisations développent, maintiennent et développent des technologies avancées ?
En tant qu’entreprise, nous adoptons actuellement un paradigme d’IA dans l’ensemble de nos activités, et le développement de l’IA est essentiel à notre réussite future. Y arriver dépend de deux choses.
Premièrement : ne pas simplement utiliser l’IA pour automatiser les processus existants, mais réimaginer ce que ces processus pourraient être, compte tenu de ce que les technologies avancées peuvent désormais faire. Deuxièmement : appliquer la bonne capacité d’IA au bon problème.
Cela signifie résister à la tentation de lancer le dernier modèle frontière à tout ; souvent, un modèle d’apprentissage automatique traditionnel est mieux adapté et considérablement plus rentable. La clé de tout cela réside dans des données fiables et une gouvernance responsable. Dans le domaine de la santé, nous devons gagner le droit de faire évoluer l’IA, en protégeant la vie privée, en précisant clairement les domaines dans lesquels le jugement humain reste essentiel et en surveillant les biais ou variations involontaires des résultats.
Quels sont les défis liés à la mise en œuvre et à la mise à l’échelle des technologies basées sur l’IA ?
Cinq choses reviennent régulièrement.
Premièrement, tester et maintenir l'exactitude, développer la discipline d'évaluation pour savoir si un modèle est performant et le maintenir performant au fil du temps. Deuxièmement, l’examen juridique et de conformité, qui dans le domaine des soins de santé est à juste titre rigoureux et doit être intégré au processus plutôt qu’après coup.
Troisièmement, l’adoption par les parties prenantes – la technologie est souvent la partie la plus facile, changer la façon dont les gens travaillent est la partie la plus difficile. Quatrièmement, l’intégration dans les flux de travail et les systèmes existants constitue souvent le pôle le plus long de la tente. Et enfin, prouver constamment sa valeur. Un pilote techniquement réussi ne suffit pas. Nous devons mesurer l’adoption, l’impact opérationnel et, en fin de compte, si cela améliore les résultats pour les personnes et les organisations que nous servons.
Comment un leader peut-il responsabiliser une équipe responsable du développement et de la mise à l’échelle de technologies avancées ?
Donnez aux gens un espace de liberté pour innover et continuer à développer leurs compétences avec les dernières technologies et approches. Fournissez des frameworks et des playbooks standard pour les tests et la mise à l'échelle, afin que les équipes ne réinventent pas à chaque fois le chemin vers la production. Et mettez en place des structures de support autour d'eux pour gérer cela à grande échelle, en incluant des itinéraires clairs via la conformité, la révision et le déploiement.
Les dirigeants doivent également créer une sécurité psychologique ; les équipes doivent être capables de faire ressortir les risques, de remettre en question les hypothèses et d'arrêter ou de reconcevoir une solution lorsque les preuves l'exigent.
Quelles compétences sont nécessaires dans les équipes et dans votre propre rôle ?
Au sein des équipes, cela commence par comprendre l’entreprise et les besoins du client, puis par concevoir quelque chose qui y répond. Cela nécessite un mélange de personnes – certaines qui connaissent l’entreprise, d’autres qui connaissent la technologie et un modèle opérationnel qui relie clairement les deux. Vous avez également besoin de solides compétences en matière de données, avec une compréhension approfondie des données, de leur origine et de leur qualité, ainsi que de la gouvernance et de l'ingénierie des données, compétences essentielles pour tout nouveau projet d'IA.
Pour mon rôle, il s’agit de m’assurer que ces ressources sont disponibles et que les liens sont établis. Il s'agit également de poser des questions difficiles : résolvons-nous le bon problème, et disposons-nous des capacités et des ressources appropriées pour le résoudre ?
Comment résumeriez-vous le premier semestre de l’année, en termes de l’impact des tendances et des modèles sur l’IA et l’espace technologique au sens large ?
Le changement le plus important a été le passage de l'IA agentique de la démonstration à la production, et l'évolution de l'IA d'un outil de productivité à un composant essentiel du modèle opérationnel grâce à des flux de travail basés sur l'IA, une aide à la décision et une orchestration des processus de bout en bout.
Il y a douze mois, la discussion était centrée sur ce que ces technologies pourraient faire. Aujourd’hui, l’accent est mis sur ce qu’ils ont réalisé, sur la manière dont nous mesurons et gérons les performances, et sur les prochaines étapes de notre évolution.
Pour Optum, cela a ouvert une conversation plus large sur la nécessité de devenir natif de l’IA dans l’ensemble de nos processus métier. L’opportunité ne consiste plus simplement à automatiser des tâches individuelles, mais à repenser la façon dont le travail est effectué – en simplifiant les opérations, en améliorant l’abordabilité, en augmentant la vitesse et la qualité et, en fin de compte, en offrant une meilleure expérience de soins de santé aux patients et aux prestataires de soins.
