David J Finch et Christian Cook de l'Université Mount Royal explorent les avantages et les inconvénients du travail flexible et les impacts imprévus pour les professionnels moins expérimentés.
Six ans après que la pandémie de Covid-19 ait accéléré le passage au travail à distance, les modalités hybrides et à distance sont devenues une partie intégrante du marché du travail. À propos un Canadien sur cinq travaille désormais à distance une partie ou la totalité du temps.
Pour de nombreux employés, ce changement a apporté plus d’autonomie et de flexibilité. Temps passé précédemment à se déplacer peut plutôt être passé en famille ou entre amis. La recherche a également révélé que le travail hybride peut améliorer la rétention des employés sans sacrifier les performances.
Toutefois, ces avantages peuvent ne pas être ressentis de la même manière. Le travail à distance et hybride peut être particulièrement difficile pour les salariés en début de carrière, alors qu'une grande partie de leur développement professionnel dépend encore de l'apprentissage auprès de collègues expérimentés. Notre nouveau rapport, 'La fin de la fontaine à eau : le coût caché du travail à distance et hybride pour les employés débutants'examine ce problème.
Une grande partie de la façon dont nous apprenons est informelle
Pensez à votre premier emploi professionnel. Une grande partie de ce que vous avez appris ne provient probablement pas d’un manuel de l’employé. Vous avez probablement appris en observant ceux qui vous entourent.
Vous avez entendu comment ils ont abordé un problème. Quelqu’un a signalé une erreur avant qu’elle ne s’aggrave. Un mentor vous a invité à une réunion. Vous avez posé des questions autour d'un café. Vous avez appris qui a réparé quoi, à qui faire confiance et comment les choses se sont réellement déroulées.
Ce sont des formes de apprentissage tacite: des connaissances difficiles à codifier et souvent acquises par l'observation, l'expérience et l'interaction sociale.
Le lieu de travail offre traditionnellement un environnement où cet apprentissage se déroule parallèlement à la formation formelle. Au fil du temps, ces interactions aident les employés à développer leur jugement, leur confiance, leurs réseaux professionnels et leur compréhension du fonctionnement de leur organisation.
Une étude des ingénieurs logiciels illustre l’importance de la proximité. Les employés assis à côté de leurs coéquipiers ont reçu 18,3 % de commentaires en plus sur leur code et ont produit un code de meilleure qualité. Les gains ont été concentrés parmi les employés plus jeunes et moins anciens, qui continuaient à développer leur capital humain.
Il existe également des preuves que le travail à distance affecte les personnes embauchées. Les employeurs embauchent moins de jeunes travailleurs pour les emplois les plus faciles à exercer à distance. Un émergent étude mondiale ont constaté que d’ici 2025, les travailleurs en début de carrière représentaient une part nettement plus faible des nouvelles embauches dans les métiers très éloignés. Lorsque les chercheurs ont testé l’IA comme explication, son effet a largement disparu. L’effet du travail à distance est resté.
canadien données d'embauche montre des tendances similaires, dans la mesure où les emplois professionnels de niveau débutant restent plus susceptibles d'être exercés sur place, tandis que la flexibilité augmente avec l'ancienneté.
Ceux qui ont le plus besoin de mentorat
Les travailleurs plus jeunes semblent également accorder une valeur considérable aux opportunités de développement et de mentorat. Seulement 23 % des employés de la génération Z capables de travailler à distance aux États-Unis déclarent qu'ils préféreraient travailler entièrement à distance, contre 35 % des générations plus âgées.
Une enquête Deloitte de 2025 révèle la moitié des répondants de la génération Z ont déclaré vouloir un manager qui les encadrerait, alors que seulement 36 % ont déclaré bénéficier de ce mentorat.
Cela crée un décalage potentiel entre les endroits où la flexibilité est disponible et ceux où les opportunités d'apprentissage peuvent être les plus nécessaires.
Mais l’expérience doit s’acquérir quelque part. Si les employeurs embauchent principalement des travailleurs qui possèdent déjà les compétences dont ils ont besoin, plutôt que de développer ces compétences en interne, moins de jeunes travailleurs ont la possibilité d'acquérir de l'expérience en premier lieu.
Un problème facile à ignorer
Les effets d’une réduction de l’apprentissage informel peuvent être difficiles à détecter pour les organisations.
Les employeurs peuvent facilement suivre les projets terminés, les réunions et autres résultats, mais ils sont moins susceptibles de mesurer si un employé junior a développé son jugement professionnel, noué des relations au sein d'une organisation ou appris à résoudre les problèmes de manière indépendante.
Les recherches suggèrent que le travail à distance peut modifier ces relations. Une étude portant sur plus de 61 000 employés de Microsoft ont découvert que la collaboration à l'échelle de l'entreprise devenait plus cloisonnée lorsque les employés travaillaient à distance, les employés communiquant davantage au sein des réseaux existants et moins au-delà des frontières organisationnelles.
Cela est particulièrement pertinent pour les travailleurs en début de carrière, qui n’ont pas encore construit de vastes réseaux professionnels. Le développement professionnel dépend en partie de l’accès à des personnes capables de fournir des informations, des retours d’information et des opportunités.
Concevoir un travail hybride autour de l’apprentissage
Un retour à cinq jours au bureau n'est pas forcément la solution. La recherche suggère que travail hybride bien conçu peut préserver la flexibilité sans sacrifier les performances ou l’avancement.
La question n’est pas de savoir si les employés doivent travailler à distance, mais comment les organisations doivent structurer le travail à distance et en présentiel afin que les employés puissent continuer à développer leurs compétences.
Les employeurs doivent concevoir le travail hybride autour du développement des compétences et non de l’assiduité. Certaines formes d’apprentissage qui se produisaient autrefois de manière informelle peuvent désormais devoir être soutenues de manière plus délibérée. Cela signifie identifier les activités qui bénéficient d’une interaction en personne et s’assurer que les employés en début de carrière y ont accès.
Cela confie également la responsabilité aux travailleurs et aux gestionnaires plus expérimentés. Le mentorat, la rétroaction et l’exposition à la manière dont le travail est réellement effectué sont essentiels au développement du jugement professionnel et à l’apprentissage des normes organisationnelles.
Les établissements postsecondaires sont confrontés à un défi similaire en matière d’apprentissage intégré au travail. La valeur d'un stage ne dépend pas simplement de l'expérience des étudiants en milieu de travail, mais aussi de la qualité de la supervision et de leur accès à des professionnels expérimentés.
Les gouvernements qui financent des programmes d’apprentissage intégré au travail devraient donc accorder davantage d’importance aux résultats en matière de développement. transition des nouveaux diplômés à la main d’œuvre.
Le travail hybride a donné à de nombreux travailleurs expérimentés plus de contrôle sur leur temps. Mais préserver cette flexibilité ne peut pas se faire au prix de compromettre les voies de développement de la prochaine génération. Quel que soit notre rôle ou notre niveau d’expérience, nous avons tous un rôle à jouer pour garantir que ces opportunités se poursuivent.
Docteur David J. Finch et le Dr Christian Cuisinier
Le Dr David J Finch est professeur d'innovation et de marketing à Université Mont-Royal. Il est titulaire d'un doctorat en gestion et d'un doctorat en design. Il est un éducateur, un érudit et un praticien actif. Il occupe de nombreuses fonctions universitaires, notamment en tant que professeur et chercheur principal à l'Institute for Community Prosperity de l'Université Mount Royal et chercheur invité à la Henley Business School de l'Université de Reading au Royaume-Uni. Il a également enseigné à l'Université de Calgary et à l'Université de l'Ohio. Il se spécialise dans la dynamique du marché du travail, en se concentrant sur la demande croissante de systèmes d'apprentissage adaptatifs et ouverts.
Le Dr Christian Cook est professeur de ressources humaines et directeur académique à Université Mont-Royal. Son domaine d'enseignement est axé sur les ressources humaines (RH) et son expertise est la plus grande dans les domaines de la stratégie RH, des relations avec les employés, du développement du leadership, de l'apprentissage des adultes, du rendement des employés ainsi que de l'apprentissage et du développement organisationnels. En 2017, elle a reçu le prix d'excellence en enseignement MRFA. Avant de se tourner vers l'enseignement et la recherche, elle a travaillé pendant plus de 20 ans au sein de plusieurs grandes organisations internationales et détient le titre de professionnelle agréée en ressources humaines depuis plus de 20 ans.
