Les recherches d'Iris Software Group ont exploré la manière dont les employés les plus établis sont réticents à former des pairs moins expérimentés qui perçoivent un salaire similaire.
On attend beaucoup des employés en 2026, en particulier dans le contexte d’un environnement de travail qui a été transformé et réinventé à plusieurs reprises depuis l’introduction de l’IA et de l’automatisation du lieu de travail.
On attend souvent des professionnels qu'ils travaillent au sein de diverses équipes, qu'ils possèdent un ensemble de compétences diverses mais spécialisées et qu'ils assument des responsabilités supplémentaires, souvent pour un salaire qui ne reflète pas le travail effectué.
L'une de ces obligations souvent imposées aux professionnels concerne les tâches liées à la formation et au soutien de collègues plus jeunes ou moins expérimentés, souvent comme moyen de créer un système d'apprentissage cohérent et interne. Cela signifie également que si et quand un professionnel quitte son poste, il y a une personne tout aussi qualifiée prête à occuper ce poste.
C’est l’objet d’une nouvelle recherche menée par Iris Software Group. Au nom de l'organisation, Censuswide a collecté des données auprès de 511 professionnels seniors des ressources humaines basés au Royaume-Uni et de 500 employés britanniques qui travaillent à temps plein depuis au moins deux ans.
Ce qui a été découvert, c'est que plus de 70 % des jeunes professionnels, qui travaillent depuis deux à cinq ans, sont désillusionnés dans un paysage qui attend d'eux qu'ils forment et aident les débutants en début de carrière, qui gagnent une rémunération similaire.
Dans les scénarios où un jeune professionnel découvert le salaire de leurs collègues24 % ont déclaré que c'était la même chose que le leur. Près de 40 % ont déclaré que cela représentait jusqu'à 1 000 £ de moins, et seulement 16 % ont déclaré que c'était entre 1 000 £ et 3 000 £ de moins. Environ une personne sur six a déclaré avoir découvert que les nouveaux arrivants étaient mieux payés qu'eux.
Commentant le rapport, Stephanie Coward, directrice générale de HCM chez Iris, a déclaré : « Il n'est pas surprenant de voir la frustration monter lorsque de jeunes professionnels assument un travail plus dur, plus de responsabilités et aident à former la prochaine promotion, mais ne voient presque aucune différence dans leur salaire.
« Les entreprises ont été confrontées à de véritables pressions pour augmenter les salaires de départ, notamment en augmentant le salaire minimum national et le salaire vital national. Mais cela n'est pas seulement motivé par des forces échappant au contrôle des employeurs. Les professionnels des ressources humaines ont également souligné des problèmes internes tels que les fourchettes salariales qui ne sont pas révisées assez régulièrement. »
Principales préoccupations
Près d'un tiers des responsables RH ayant participé à l'étude ont admis qu'il existe un écart entre les jeunes professionnels et ceux qui débutent et qu'il s'est rétréci au cours des deux dernières années.
Parmi les facteurs soulignés par le rapport comme ayant un rôle à jouer dans la compression des salaires figurent l'augmentation du salaire minimum national et du salaire vital, ainsi que le fait que les entreprises donnent de plus en plus la priorité à des salaires de départ attractifs plutôt qu'à des augmentations de salaire pour le personnel en place.
L’étude a également indiqué que les responsables RH ne sont guère convaincus que cette compression salariale va s’améliorer. Près de 50 % des cotisants ont expliqué qu’ils s’attendent à ce que les fourchettes salariales se rétrécissent encore au cours des deux prochaines années.
Parmi les jeunes professionnels interrogés qui ont appris quels nouveaux arrivants étaient payés par rapport à eux-mêmes, 69 % ont déclaré que cela les avait laissés sous-évalués, frustrés ou déçus. Certains étaient motivés à agir, puisque 16 % ont accepté une nouvelle offre d'emploi et un tiers demandé une augmentation de salaire.
De plus, bien que 84 % des responsables RH participants s'inquiètent du risque de perdre la fidélité des jeunes professionnels qui ont l'impression que leur salaire ne reflète pas leurs responsabilités et leur expérience supplémentaires par rapport aux nouvelles recrues, seuls 20 % envisagent de procéder à des ajustements salariaux ciblés.
Coward a déclaré : « Pour aggraver le problème, près d'un quart (23 %) des responsables RH ont déclaré que leurs systèmes RH actuels ne sont pas capables de comparer les salaires aux changements dans les compétences et les responsabilités des employés, ce qui rend plus difficile l'identification des zones où la compression des salaires apparaît et des employés les plus touchés.
« La plupart des entreprises ne seront pas en mesure de résoudre ce problème avec des augmentations de salaire générales. Mais elles doivent comprendre où se produit la compression et où cela risque de leur coûter cher de bonnes personnes. Une augmentation de salaire ciblée peut sembler coûteuse, mais il en va de même pour la perte d’un employé expérimenté, le recrutement de son remplaçant et la reconstruction des connaissances qui l’accompagnent.
