Les données de Hogan Assessments explorent comment les mensonges sur les femmes occupant des postes de pouvoir peuvent entraîner des opportunités manquées pour tous.
À l'approche de la Journée internationale de la femme (8 mars), Hogan Assessments, une plateforme de conseil en ressources humaines, a publié des données mondiales sur les traits de personnalité généralement liés à un leadership efficace sur le lieu de travail.
Ce qui a été découvert, c'est que les hommes et les femmes occupant des postes de direction présentent souvent des traits de personnalité similaires liés à l'efficacité du leadership, remettant en question les hypothèses de longue date sur qui est le mieux placé pour diriger. Malgré cela, Allison Howell, PDG de Hogan Assessments, a noté que les femmes sont souvent sous-représentées dans les postes de direction en raison de l'hypothèse selon laquelle elles ne possèdent pas les caractéristiques « nécessaires ».
Howell a déclaré à SiliconRepublic.com : « Cette hypothèse découle de modèles de leadership obsolètes qui assimilent l'efficacité à une confiance visible, une domination ou une auto-promotion. Ces caractéristiques ont toujours été surévaluées, façonnant les perceptions du potentiel. »
« Cependant, les données montrent que les hommes et les femmes démontrent des capacités similaires sur les traits qui prédisent réellement le succès du leadership, tels que le jugement, l'intégrité et la capacité d'agir. régulation émotionnelle.»
Pour Howell, faire une hypothèse, c’est donner de l’oxygène à des idées infondées, voire néfastes.
« Le moyen le plus efficace de les contester est de recourir à des preuves », a-t-elle déclaré. « Des décennies de données sur la personnalité et les performances ne montrent systématiquement aucune différence significative entre les sexes en termes d’efficacité du leadership.
« Les organisations doivent aligner leurs définitions du potentiel sur ce que la science soutient réellement. Cela signifie évaluer les personnes en fonction de la manière dont elles dirigent réellement des équipes et produisent des résultats, et non en fonction de la confiance avec laquelle elles se présentent lors d'une réunion. »
Les recherches de Hogan suggèrent que pour de nombreuses femmes, le véritable défi réside moins dans la préparation que dans l'accès. Le rapport indiquait que «décisions précoces en matière de promotion et de développement sont souvent façonnés par des jugements informels qui influencent discrètement ceux qui sont encouragés, soutenus et avancés au fil du temps, bien avant que les rôles de leadership ne soient officiellement en vue ».
Gardant cela à l’esprit, Howell est d’avis que pour miner les hypothèses et contester les mensonges, une culture de responsabilité partagée doit être créée au sein d’une organisation. Elle a expliqué que les entreprises doivent évaluer de manière critique leurs propres systèmes et critères, tandis que les dirigeants à tous les niveaux doivent remettre en question les préjugés dans la prise de décision.
Elle estime qu'il devrait également y avoir une place pour le mentorat et le parrainage clés, car ils jouent souvent un rôle essentiel dans accroître l’accès et la visibilité. Elle a déclaré : « Voir d'autres emprunter des chemins similaires peut aider à démystifier les parcours de leadership. Dans le même temps, les réseaux de soutien sont plus efficaces lorsqu'ils sont associés à des systèmes équitables et transparents. »
Combler le fossé des ambitions
Les recherches de Hogan ont également exploré le « déficit d'ambition », qui, selon Howell, est l'hypothèse erronée selon laquelle les femmes dans l'environnement de travail ont parfois moins d'ambition que leurs collègues masculins.
Elle a expliqué que ce qui est souvent qualifié de manque d’ambition est en fait une réponse raisonnable aux conditions structurelles du lieu de travail. Elle a déclaré : « Nos données montrent que les femmes ne manquent pas d'ambition, elles font preuve d'un dynamisme et d'une compétitivité comparables.
« Cependant, l'ambition peut apparaître différemment entre les hommes et les femmes en raison de la nécessité de s'adapter à l'environnement. Par exemple, si une organisation récompense les hommes pour la concurrence avec leurs collègues mais punit les femmes pour le même comportement, les femmes sont plus susceptibles de s'adapter à l'environnement. »
Notant que les barrières structurelles façonnent souvent les filières de leadership bien avant l'étape de la direction, Howell a déclaré qu'elles peuvent apparaître tôt grâce à des jugements informels via des opportunités d'embauche, de promotion et de développement. « Ces moments influencent qui gagne en visibilité, en soutien et en étendant ses missions. Au fil du temps, de petites disparités s'aggravent, déterminant qui finira par atteindre la haute direction. »
Pour Howell, la recherche montre clairement que les obstacles sont « réels, non imaginaires », mais savoir que cela « peut être libérateur », car cela donne aux femmes et à ceux qui cherchent à autonomiser les femmes sur le lieu de travail les connaissances nécessaires pour éliminer les obstacles qui bloquent l'accès aux postes de direction.
Elle a déclaré : « Le progrès nécessite à la fois une réflexion et une action. Les preuves sont claires : l'efficacité du leadership ne se définit pas par le genre, mais par la façon dont nous alignons le potentiel avec la performance. »
« Il est essentiel de repenser les hypothèses dépassées pour créer des filières de leadership plus inclusives et plus efficaces. La question n'est pas de savoir si les femmes peuvent ou non diriger. Il s'agit de savoir si les organisations sont prêtes à reconnaître le leadership lorsqu'il ne ressemble pas à ce qu'elles sont habituées à voir. »
