Nicole Steller de l'Académie européenne de management, Albena Björck de la ZHAW School of Management and Law et Guido Möllering de l'Université Witten/Herdecke discutent du nouveau titre de Chief Purpose Officer.
Chief Purpose Officers : les entreprises en ont-elles vraiment besoin ? Pendant des décennies, le modèle de primauté des actionnaires a dominé la stratégie des entreprises, supplantant souvent les discussions explicites sur les objectifs organisationnels plus larges. Aujourd'hui, dans un monde façonné par IA, incertitude économique et changement organisationnel constant, de nombreuses parties prenantes souhaitent que les entreprises défendent autre chose que des résultats à court terme. En conséquence, le terme « objectif », défini comme la raison pour laquelle une entreprise existe dans la société, est devenu un mot à la mode dans le monde des affaires, en particulier à la suite de la déclaration de 2019 de la Business Roundtable sur l'objet de l'entreprise. Or, plus les entreprises parlent de raison d’être, moins les salariés semblent y croire.
Des recherches suggèrent que l’objectif de l’entreprise est peut-être « trop beau pour être vrai ». Les employés sont de plus en plus confrontés rhétorique des objectifs comme vagues, superficielles et déconnectées des réalités professionnelles quotidiennes. Les entreprises font des promesses ambitieuses en matière de valeurs et de responsabilité pour se connecter à la société, mais le quotidien reste dominé par les objectifs de croissance, les pressions en matière d'efficacité et les résultats trimestriels.
Les employés remarquent l’écart entre ce que disent les organisations et ce qu’elles font réellement.
L'émergence des CPO et l'importance d'être « axés sur un objectif »
Cette complexité croissante a donné naissance à un nouveau rôle exécutif qui a discrètement émergé : le directeur général, ou CPO.
Ubisoft, Virgin Atlantic, Cisco, Sephora et KPMG, pour n'en citer que quelques-uns, ont introduit ces dernières années des rôles de leadership ciblés.
Leur tâche est simple en théorie mais difficile en pratique : s'assurer que l'objectif déclaré d'une entreprise influence les décisions réelles. Plutôt que de rivaliser avec les objectifs financiers, les CPO aident à clarifier la façon dont l'objectif et la performance peuvent être alignés, en particulier lorsque les dirigeants sont confrontés à des compromis difficiles entre la croissance, les parties prenantes et la responsabilité à long terme.
Notre étude récente menée auprès de 44 chefs d'état-major dans des secteurs tels que les jeux vidéo, les voyages et la beauté, ont constaté que ces dirigeants travaillent à l'intersection de la stratégie, de la culture et de l'éthique pour transformer leurs organisations en entités davantage axées sur des objectifs précis.
Ils aident en reliant les nobles énoncés d’objectifs à la réalité de la vie organisationnelle.
En pratique, cela signifie poser des questions difficiles lors des réunions de direction :
- Une décision commerciale s'aligne-t-elle sur l'orientation à long terme de l'entreprise et sur son objectif ?
- Quand la croissance mine-t-elle l’objectif de l’organisation ?
- Comment l’entreprise crée-t-elle de la valeur pour la société ? Et lorsque ses activités causent du tort, quels changements sont nécessaires pour transformer l’entreprise ?
Certains CPO repensent les systèmes d'embauche et de récompense afin que les employés soient évalués en partie sur leur contribution au renforcement de la raison d'être de l'organisation. D'autres développent des « mesures d'objectif » dont les dirigeants discutent parallèlement aux performances financières.
Certains exemples sont étonnamment concrets. Un dirigeant nous a déclaré que son entreprise avait mis fin à ses relations avec des clients dont les pratiques étaient en contradiction avec ses valeurs. Un autre décrit direction réunions où les dirigeants discutaient ouvertement de leurs réactions émotionnelles aux événements liés au climat. Certains rendent le but visible de manière simple et tangible. Un CPO, par exemple, a créé un « mur d'ampoules » ; chaque fois qu'un employé agit d'une manière qui donne vie à la raison d'être de l'organisation, une nouvelle ampoule s'allume. Au fil du temps, le mur devient un rappel visible que le but est concrétisé par des décisions quotidiennes et de petites actions répétées.
À première vue, les pratiques des CPO peuvent paraître inhabituelles. En réalité, ils reflètent une transformation plus profonde de la gestion elle-même, en essayant d'intégrer des considérations morales et émotionnelles dans la prise de décision stratégique.
Les CPO ont entrepris de remodeler la façon dont les organisations envisagent leur rôle sociétal. Ils favorisent engagement émotionnel autour de valeurs partagées. Ils établir des relations entre les parties prenantes et les départements. Et ils intègrent la finalité dans des structures tangibles telles que des incitations, des mesures et des systèmes de gouvernance. En bref, ils tentent de transformer des idéaux abstraits en réalité opérationnelle.
Les CPO peuvent-ils vraiment faire la différence ?
La grande question est de savoir si les entreprises ont besoin d’un dirigeant dédié à ce travail. Bien que ce rôle puisse chevaucher des fonctions telles que les RH, les CPO ajoutent de la valeur en liant l'objectif à la stratégie et à la gouvernance à long terme. Comme l’objectif n’est pas statique, les CPO prennent en charge l’évolution de l’objectif. Ils veillent à ce que les décisions reflètent les responsabilités de l'organisation envers les employés, les clients et les communautés, transformant ainsi l'objectif en un guide pratique pour l'entreprise.
Les critiques affirment que les responsables des missions risquent de devenir des figures symboliques ayant peu d’influence réelle. Si un cadre défend un objectif tandis que les équipes financières et opérationnelles contrôlent les décisions réelles, rien ne change.
En conséquence, dans certaines organisations, ce rôle peut devenir une forme de théâtre d’entreprise : un engagement visible envers des valeurs sans réforme structurelle significative. Enfin, le but est également difficile à mesurer. Contrairement aux ventes ou aux bénéfices, son impact est plus difficile à quantifier. Il est donc facile pour les sceptiques de considérer ce rôle comme une autre mode de gestion.
Nos recherches suggèrent que les CPO ne font la différence que sous certaines conditions.
L’organisation doit véritablement utiliser l’objectif comme filtre de prise de décision et lier l’objectif à la stratégie.
Le CPO doit avoir à la fois légitimité et autorité. Ils doivent rapporter directement au PDG et participer aux réunions stratégiques.
Le leadership doit visiblement donner l’exemple, surtout lorsqu’il entre en conflit avec le profit à court terme. Si le PDG abandonne son objectif lorsque cela devient gênant, l’ensemble des efforts s’effondre en théâtre.
Lorsque ces conditions sont réunies, les organisations peuvent changer de manière tangible. Les pratiques de recrutement évoluent. Les relations avec les fournisseurs évoluent. Les systèmes d’incitation sont repensés. L’objectif commence à façonner les décisions quotidiennes et devient stratégiquement pertinent.
Alors, les entreprises ont-elles besoin de chefs d’entreprise ? De plus en plus, oui.
Dans un monde des affaires marqué par les ruptures technologiques, la pression sociale et une méfiance croissante à l’égard du discours des entreprises, les entreprises sont confrontées à des pressions venant de toutes les directions à la fois. Elles doivent rester rentables, innover rapidement, attirer les talents, répondre aux attentes sociales et s'adapter aux évolutions technologiques. Le but ne remplace pas ces objectifs. Cela aide à les connecter.
C’est là que les chefs d’équipe peuvent faire la différence.
Leur rôle consiste à aider les organisations à clarifier ce qu’elles défendent lorsqu’elles sont confrontées à des compromis difficiles et à des priorités concurrentes.
Les CPO ne peuvent pas résoudre ces tensions seuls. Mais ils peuvent aider les organisations à transformer leur objectif d’un message marketing en une réalité organisationnelle tangible qui peut être vécue sur le lieu de travail.
Pourquoi l’Europe a besoin de CPO
La société place la barre plus haut en matière d’entreprise responsable. L'Union européenne Directive sur les rapports d'entreprise et de développement durable et Pacte vert exigent désormais que les grandes entreprises alignent leurs finances et leurs opérations sur leurs engagements déclarés en matière de développement durable et rendent compte de leur impact. Pourtant, la conformité à elle seule ne crée pas d’objectif.
Une entreprise peut faire état d’une solide performance environnementale sans toutefois avoir de raison claire pour exister au-delà du rendement pour les actionnaires. La nomination d'un Chief Purpose Officer est une réponse émergente et fragile qui contribue à combler cet écart en garantissant que la raison d'être d'une entreprise façonne véritablement les décisions financières et opérationnelles, conduisant ainsi à la transformation des entreprises européennes vers des modèles plus responsables et durables.
Ceux à surveiller
Voici quelques nominations de hauts dirigeants dédiées au respect des meilleures pratiques :
- Richard Boele, directeur des missions, KPMG Australie
- Alexandra Michat, directrice générale, Exo Travel
- Simon Cheetham, directeur général, Andrew Property & Purpose
- Priya Srinivasan, directrice des ressources humaines et des objectifs, Coty
- Laura Dunne, directrice des objectifs et des propositions, Lincolnshire Co-op
- Caroline Jeanteur, directrice des projets, Ubisoft
Paradoxalement, plusieurs CPO de notre étude ont suggéré que leur succès ultime serait de rendre le poste moins nécessaire au fil du temps en intégrant une finalité dans les systèmes, les routines et les processus décisionnels de l'organisation.
Pourtant, l’émergence même du Chief Purpose Officer indique un changement plus large dans le capitalisme moderne : on attend de plus en plus des entreprises qu’elles démontrent comment leur raison d’être façonne la manière dont elles créent de la valeur, se gouvernent et répondent aux demandes de la société.
Nicole Steller est professeur assistant à l'ESCP Business School.
Albena Björck
Albena Björck est professeure associée au Head Global Business Lab de la ZHAW School of Management and Law.
Guido Möllering
Guido Möllering est professeur titulaire de la chaire de l'Université Witten/Herdecke.
