Opinion : les entreprises technologiques doivent considérer le contenu comme une infrastructure

Nahla Davies explique où les entreprises technologiques se trompent en matière de stratégies de contenu et comment cela affecte l'organisation dans son ensemble.

Il y a une scène qui se joue si souvent au sein des entreprises technologiques qu’elle n’est presque plus enregistrée. Un brief arrive, un délai se resserre, un article de blog est commandé et tout le monde agit comme si le travail était terminé une fois que quelque chose est mis en ligne.

Ensuite, les dirigeants examinent les chiffres quelques mois plus tard et commencent à se demander pourquoi la croissance organique semble encore faible, pourquoi la marque semble interchangeable et pourquoi toutes ces publications ne se sont pas traduites en une véritable autorité.

Cette question reçoit généralement une réponse erronée. Les équipes blâment le ton, le timing, la distribution, les rédacteurs, les mises à jour de recherche et même la durée d'attention du public. Ce qui passe inaperçu, c’est le problème le plus profond.

Le contenu est toujours traité comme un résultat de campagne lorsqu'il fait le travail d'infrastructure. Cela façonne la manière dont une entreprise est découverte, comprise, mémorisée et digne de confiance. Lorsque cette couche est faible, tout ce qui est construit dessus commence à vaciller.

Mouvement sans élan

De nombreuses entreprises technologiques ne considèrent toujours pas la sécurité des informations comme pertinente pour le contenu. Le produit veut un élément de lancement, les ventes veulent quelque chose en bas de l'entonnoir et le référencement veut un cluster. Dans le même temps, les dirigeants veulent un leadership éclairé, car un concurrent commence soudainement à paraître plus confiant en public. Les équipes de contenu absorbent tout cela, transforment les demandes en atouts et font avancer le calendrier.

De l’extérieur, cela peut paraître productif. L'entreprise publie, des publications sur les réseaux sociaux sont publiées, les newsletters ont quelque chose à souligner et les parties prenantes peuvent dire qu'elles soutiennent le contenu. Toutefois, en dessous, l’opération est généralement fragmentée. Les sujets se chevauchent, les récits changent, la qualité varie d'un mémoire à l'autre et personne ne construit vraiment une œuvre durable. L'histoire éditoriale de l'entreprise commence à ressembler davantage à un amas de réactions qu'à un système éditorial cohérent.

C'est là qu'apparaît le coût réel. Il ne s’agit pas seulement d’articles ou de trafic sous-performants qui ne s’aggravent jamais. C'est dans la réinvention constante. Les écrivains continuent d’expliquer les mêmes idées fondamentales à partir de zéro. Les éditeurs continuent de corriger des problèmes structurels qui auraient dû être résolus en amont. Les experts en la matière continuent de se répéter lors des entretiens car il n'existe pas de cadre de connaissances partagé sur lequel s'appuyer. Tout le monde travaille, mais très peu de ce travail contribue à renforcer l'élément suivant.

Les leaders technologiques n’accepteraient jamais ce modèle en ingénierie. Ils ne construiraient pas de systèmes de base comme des systèmes ponctuels déconnectés et espèrent que la répétition créera d’une manière ou d’une autre une échelle. Pourtant, c’est exactement ainsi que le contenu est géré dans de nombreuses organisations qui prétendent se soucier de l’autorité et de la croissance à long terme. La contradiction est là, bien en vue. Les entreprises veulent les résultats des infrastructures tout en finançant les habitudes d’improvisation.

Les équipes qui grandissent ont généralement des systèmes pour lesquels personne n'applaudit

Les équipes de contenu les plus fortes ont rarement l'air glamour de l'intérieur. Ils ne survivent pas grâce à l'adrénaline et aux révélations des grandes campagnes. Au lieu de cela, ils traitent le contenu sous le prisme du référencement B2B,

Ce sont généralement eux qui effectuent le travail le plus silencieux que la plupart des entreprises reportent trop longtemps. Ils ont une thèse éditoriale définie, des normes claires, des flux de travail documentés, des cycles d'actualisation, une taxonomie et quelqu'un disposé à mener à bien le développement de l'ensemble du système lorsque chaque partie prenante souhaite une exception spéciale.

Ce type de structure modifie la fonction de chaque actif. Un article n’est plus simplement quelque chose pour remplir une place sur le calendrier de publication. Il fait partie d'un réseau. Il a un rôle, une relation avec des sujets adjacents, un travail d'audience clair et une durée de conservation réellement prise en compte. Une fois que cela se produit, le contenu commence à s’accumuler. Une nouvelle pièce renforce les anciennes, les plus anciennes soutiennent les plus récentes et la bibliothèque entière devient plus utile que la somme de ses parties.

La gouvernance est ici plus importante que la plupart des entreprises ne veulent l’admettre, et pas seulement lorsqu’il s’agit d’IA. Cela semble ennuyeux, et les choses ennuyeuses sont difficiles à vendre dans des salles obsédées par la vélocité. Pourtant, la gouvernance constitue généralement la ligne de démarcation entre les équipes qui publient et celles qui construisent.

Quelqu'un doit décider ce que signifie la qualité, ce qui est mis à jour, ce qui est fusionné, ce qui est retiré, ce qui ne correspond pas à la stratégie et où le point de vue de l'entreprise doit rester cohérent. Sans cela, le volume crée simplement du désordre plus rapidement.

L'infrastructure de contenu démarre bien avant qu'un rédacteur n'ouvre un document

La plupart des systèmes de contenu faibles n'échouent pas au stade de l'écriture. Ils échouent beaucoup plus tôt, généralement en matière de planification, d’appropriation et de prise de décision. Le brief est mince, l'angle est vague, le public est assumé plutôt que défini, et le succès se réduit à un vague espoir que la pièce se classera, résonnera, se convertira ou les trois à la fois. Ensuite, la version finale est jugée comme si l’écrivain était seul responsable du résultat.

Les équipes qui traitent le contenu comme une infrastructure fonctionnent différemment dès le départ. Ils savent quelles matières leur appartiennent et lesquelles ne leur appartiennent pas. Ils savent dans quels domaines l'entreprise possède une réelle expertise et dans quels domaines elle ne fait qu'ajouter au bruit. Ils impliquent le contenu suffisamment tôt pour qu’il puisse façonner le récit, et pas seulement le présenter. C'est une différence majeure. Une fois que le contenu n'est introduit qu'au stade de l'exécution, il est déjà positionné comme une fonction de formatage plutôt que comme une fonction stratégique.

Il y a aussi un malentendu financier inhérent à l’ancien modèle. Le contenu unique semble toujours moins cher car chaque actif est jugé isolément. La réflexion sur les infrastructures impose une vision différente. Un article bien construit peut en même temps éduquer les prospects, renforcer la messagerie interne, prendre en charge la visibilité dans les recherches, alimenter les ventes et affiner la perception de la marque. Sa valeur ne réside pas dans une seule fenêtre de campagne. Il continue de rapporter car il a été conçu pour vivre à l’intérieur d’un système et non à l’extérieur.

C'est pourquoi tant d'entreprises finissent par dépenser énormément en contenu et se sentent toujours déçues par les résultats. Ils pensent que l’IA aura le même effet que dans le domaine de la cybersécurité, mais pour l’instant, ils paient pour les livrables et non pour la durabilité. Puis ils agissent avec surprise lorsque rien ne semble coller.

Le contenu ne s’aggrave que lorsque l’organisation lui donne les conditions pour le faire. Sinon, il se comporte exactement comme n’importe quel autre actif à court terme. Il expédie, il augmente et il s'estompe.

La structure est la clé

Les entreprises technologiques adorent parler d’échelle, de systèmes et de création de valeur à long terme. C'est dans le contenu que beaucoup d'entre eux arrêtent discrètement d'appliquer cette logique. Ils veulent toujours une production rapide, une preuve immédiate et une flexibilité sans fin, puis se demandent pourquoi la marque ne développe jamais un véritable poids sur le marché.

Les entreprises qui vont plus loin ne sont généralement pas celles qui publient le plus. Ce sont eux qui construisent une structure éditoriale qui résiste à la pression et s'améliore au fil du temps. C'est de là que vient l'autorité.

Une fois que le contenu est traité comme une infrastructure, tout ce qui l’entoure commence à fonctionner plus fort. La recherche devient plus forte, les messages deviennent plus clairs, l’expertise devient plus fiable et la publication cesse enfin de prétendre être une stratégie en soi.

Par Nahla Davies

Nahla Davies est développeur de logiciels et rédactrice technique. Avant de consacrer son travail à plein temps à la rédaction technique, elle a réussi – entre autres choses intrigantes – à devenir programmeuse principale dans une organisation de branding expérientiel Inc 5,000, qui compte parmi ses clients Samsung, Time Warner, Netflix et Sony.