Nicolás Machiavelli, l'infâme auteur de « The Prince », a écrit au XVIe siècle que le leader idéal établit et rompt les accords solennels. Créez des alliances avec des alliés faibles pour vaincre un ennemi puissant, puis éliminez-les un par un. Blâme son successeur à ses propres erreurs et exécute ses adversaires en public.
San Francisco de Asís était l'antithèse d'un chef machiavélique. Né en 1181, le futur Saint a renoncé à la richesse de son père et a passé le reste de sa vie à errer dans le nord de l'Italie en tant que mendiant et prédicateur. Francisco a remporté la réputation d'être extrêmement humble, mais ce n'était certainement pas faible. Il a traité avec des pommes de terre, nobles et même avec un sultan égyptien. Il a fondé un ordre religieux, les Franciscains, qui survivent jusqu'à aujourd'hui.
À l'heure actuelle, les dirigeants machiavéliens abondent dans le monde des affaires. Peut-être encore plus surprenant, c'est que de nombreux autres chefs d'entreprise ressemblent à Francis: humble et modeste, mais en aucun cas faible. Dans nos recherches, nous soutenons que deux types de motivation aident à expliquer ces différences larges et durables de leadership.
'Les deux visages du pouvoir'
Les psychologues sont fascinés depuis longtemps pour les motivations inconscientes des gens et comment les mesurer. Une évaluation influente, développée dans les années 1930, est le test d'apotception thématique (TAT). Des histoires courtes sur des images ambiguës sont écrites, et les chercheurs analysent les histoires pour voir quels sujets émergent: ce qui inquiète ou inquiète l'écrivain et comment le monde voit.
En 1970, le psychologue David McClelland a inventé l'expression « les deux côtés du pouvoir » pour décrire deux types de pouvoir différents qui motivent les gens, en fonction de leur analyse TAT: pouvoir personnel et pouvoir socialisé. Le pouvoir personnel est la motivation de maîtriser les autres. McClelland a déclaré que les gens désireux de pouvoir personnel ont tendance à utiliser des images qui évoquent la loi de la jungle, où les plus fortes survivent à détruire leurs adversaires. Le pouvoir socialisé, en revanche, cherche à profiter aux autres.
McLelland a déclaré que le pouvoir personnel était associé à des comportements tels que la consommation excessive d'alcool, les paris, les impulsions agressives et l'accumulation de « fournitures de prestige », comme convertible. D'un autre côté, les personnes préoccupées par l'aspect le plus socialisé du pouvoir rejoignent davantage d'organisations et sont plus susceptibles de devenir des leaders, y compris des équipes sportives.
Quelques années plus tard, McClelland et le consultant David Burnham ont publié un article intitulé « Le pouvoir est le grand motivateur », où ils se sont approfondis dans ce lien fondamental entre la motivation basée sur le pouvoir et l'efficacité du leadership. Grâce à une série d'anecdotes biographiques et à l'analyse d'une grande entreprise, ils ont démontré que les gestionnaires ayant un haut degré de pouvoir socialisé étaient plus efficaces que les gestionnaires motivés par le pouvoir personnel.
Mesure de la motivation
Il nous a semblé que le pouvoir personnel, la «loi de la jungle», a motivé les types de comportement décrits avec l'approbation par Machiavel. De même, le pouvoir socialisé semblait sous-tendre le comportement énergique mais altruiste de San Francisco et les humbles leaders modernes.
Mais nous avons été confrontés à un problème: comment mesurer la motivation. Les gens puissants, tels que les directeurs exécutifs de classe mondiale, sont peu enclins à effectuer des examens d'aptitude ou à répondre aux questionnaires pour les universitaires reconnus.
Dans les années 1990, le psychologue David Winter a démontré que les discours, les entretiens et les textes diplomatiques révèlent une motivation inconsciente, ainsi que le test d'apotception thématique, qui démontre une façon d'étudier la perspective des leaders au pouvoir. Par exemple, quelqu'un motivé par le désir de pouvoir personnel essaie souvent de contrôler ou de réguler ceux qui l'entourent; Essayez de persuader et de convaincre; et se soucie de la renommée, du statut et de la réputation.
Cependant, les procédures d'hiver pour analyser les textes sont manuelles et complexes; Il est difficile de traiter beaucoup de documents. De plus, il s'est concentré sur le pouvoir personnel; Le pouvoir socialisé n'a pas été inclus dans ses procédures de codage.
Mots et actions
Pour surmonter ces limites, nous utilisons une analyse de texte assistée par ordinateur pour analyser le langage des directeurs exécutifs dans les entretiens et les conférences téléphoniques.
Dans une série d'études de 2019, examinée par Pairs et résumé dans le procès-verbal de l'Académie de gestion, notre équipe a identifié 40 machiavéliens et 40 directeurs exécutifs humiles. Premièrement, nous analysons en détail les types de mots et de phrases qui ont distingué les deux groupes, en mettant en lumière le type de pouvoir qui motive chacun.
En utilisant ces modèles, nous créons deux «dictionnaires» de mots et de phrases qui exprimaient le pouvoir personnel et le pouvoir socialisé. Langue sur les actions fortes et énergiques, le contrôle, la gestion, la punition et la peur de l'échec, pour nommer certaines questions, constituaient le dictionnaire du pouvoir personnel. « Défaite », « invadir » et « ametralla », par exemple, sont apparus parmi les mots de la liste des puissances personnelles. Des sujets tels que les récompenses, le mentorat et les relations positives ont caractérisé le dictionnaire du pouvoir socialisé.
Ensuite, nous utilisons un programme informatique pour analyser des centaines d'entretiens et des conférences téléphoniques trimestrielles. Le programme a calculé les scores de pouvoir personnels et socialisés de chacun des directeurs exécutifs.
Notre équipe a également développé des indices de comportement maquiède et un leadership humble (tel que Defame pour la concurrence, des accords de violation ou fait des dons importants aux organisations bénéfiques, respectivement) et analysé les 80 directeurs exécutifs.
Nous trouvons des corrélations très élevées entre la motivation du pouvoir et le comportement des directeurs exécutifs. Les directeurs exécutifs ayant des scores d'électricité personnels élevés, selon notre analyse de leurs entretiens et conférences téléphoniques, avaient également tendance à montrer un comportement machiavélique. L'humble comportement des directeurs exécutifs était positivement lié au pouvoir socialisé.
Personnes et profits
Ces résultats statistiques abstraits signifient-ils vraiment quelque chose? Évidemment.
De nombreux PDG de notre humble liste des dirigeants ont fondé ou dirigé des sociétés exceptionnellement réussies et centrées, notamment Warren Buffet de Berkshire Hathaway, Danny Wegman de Wegmans et James Goodnight de l'Institut SAS. Plusieurs de ces «humbles» PDG sont apparus à plusieurs reprises sur la liste annuelle des meilleures entreprises pour travailler de Fortune.
La liste des PDG Machiavéliens comprenait Kenneth Lay, connu par Enron, et John Rigas, l'un des fondateurs d'Adelphia Communications Corporation, qui a été reconnu coupable de fraude. Mark Hurd, ancien PDG de Hewlett Packard, est apparu sur la liste complexe des pires directeurs exécutifs de l'histoire de la technologie. En général, les critiques de «prioriser les bénéfices aux personnes», les abus des employés, les scandales, les dépenses exorbitantes, les demandes et les accusations ou les condamnations pour la fraude caractérisent bon nombre de nos PDG machiavéliens.
McClelland et Burnham avaient raison. Le pouvoir est vraiment la « grande motivation », mais c'est le type de pouvoir qui fait la différence.
Il est professeur agrégé d'administration, Université de Binghamton, New York State University; Il est professeur d'administration publique et de politique, Université de Binghamton, New York State University
