Siéger au conseil d’administration d’une organisation à but non lucratif (OBNL) peut être profondément gratifiant et bénéfique pour la cause, mais seulement si vous êtes pleinement engagé et préparé pour ce rôle.
Il doit être flatteur de recevoir une offre pour siéger au conseil d’administration d’une organisation à but non lucratif. Après tout, le secteur à but non lucratif apprécie depuis longtemps les dirigeants du secteur des affaires pour leur sens des affaires, leur orientation vers les résultats et leurs capacités de prise de décision.
Associée à leur expertise dans des domaines tels que la finance, le droit, les ressources humaines, le marketing et la gestion, la capacité de ces dirigeants à traduire de vastes objectifs stratégiques en décisions concrètes peut aider les conseils d'administration à gérer la complexité et l'ambiguïté avec plus de confiance. De plus, ils fournissent souvent des réseaux étendus qui peuvent ouvrir des portes, que ce soit pour des partenariats, des collectes de fonds ou des activités de plaidoyer, susceptibles d'améliorer considérablement la capacité de l'organisation à remplir sa mission.
L’attrait de siéger à un conseil d’administration peut être émotionnel : service et objectif. En tant que pont entre le gouvernement, la société et le secteur des affaires, les OBNL jouent un rôle essentiel pour remédier aux défaillances du marché et du gouvernement. Ils prônent la responsabilité, contrebalancent les motivations axées sur le profit, servent d’intermédiaires entre les parties prenantes, complètent les services gouvernementaux et favorisent même l’innovation sociale.
Dans le même temps, les organisations à but non lucratif ont atteint un moment de transformation. Alors que les dons publics diminuent – une tendance qui s’accélère avec les récents changements dans les politiques d’aide américaines et européennes – ces organisations doivent adopter une approche proactive en affinant leurs priorités, en renforçant leur résilience opérationnelle et en se préparant aux chocs futurs.
Mais pour y parvenir, les OBNL ont besoin d’un leadership fort et d’une gouvernance efficace. C'est là qu'intervient le conseil d'administration.
Dans un monde idéal, la relation peut être mutuellement bénéfique. Cependant, les dirigeants sans expérience préalable au sein d’un conseil d’administration peuvent avoir du mal à passer d’un état d’esprit « orienté vers l’action » à un état d’esprit de supervision et, par conséquent, tomber parfois dans la microgestion, ce qui compromet la délimitation des rôles entre gouvernance et direction. De plus, se pose la question de l’ajustement.
Avant de se lancer dans l’aventure en tant que membre d’un conseil d’administration, il est essentiel que la direction et l’organisation évaluent leur état de préparation et leur alignement. Nous avons développé une série de questions à considérer, sur la base de nos travaux dans ce domaine et des informations recueillies auprès des membres du conseil d'administration, des dirigeants et des experts en gouvernance.
Évaluez votre motivation, vos capacités et votre engagement
Est-ce que je partage une véritable passion pour la mission et les valeurs de l’organisation ? Est-ce que je me sentirais épanoui en contribuant à cette cause, même s’il n’y avait aucun avantage professionnel ?
Ai-je le temps et l’énergie nécessaires pour m’engager dans ce rôle ? Suis-je vraiment prêt à assister à des réunions, à participer à des comités et à fournir un soutien au-delà de la salle du conseil lorsque cela est nécessaire ?
Puis-je concilier cet engagement avec mes responsabilités professionnelles et personnelles ? Quel impact ce rôle pourrait-il avoir sur mes autres obligations ? Puis-je vraiment m’engager dans cette tâche, surtout lorsqu’un effort supplémentaire est requis en temps de crise ?
Suis-je honnête avec moi-même et avec l’organisation quant à ma véritable motivation ? Est-ce pour redonner à la société, soutenir une cause qui me passionne, élargir mon réseau de contacts, pour du développement professionnel, ou un mélange de tout ?
Évaluez votre expérience
Mes compétences et mon expérience peuvent-elles contribuer au succès de l’organisation ? Y a-t-il des domaines spécifiques, tels que la stratégie, la collecte de fonds ou la surveillance financière, dans lesquels vous pouvez ajouter de la valeur ?
Est-ce que je comprends parfaitement les complexités et les défis spécifiques de la gouvernance à but non lucratif ? Suis-je prêt à gérer les différences entre les opérations commerciales et à but non lucratif, telles que la dynamique des parties prenantes, les modèles de financement et les objectifs axés sur la mission ?
Comprendre le rôle
Suis-je clair quant aux attentes et aux responsabilités d’un membre du conseil d’administration de cette organisation ? Ai-je examiné les statuts, la situation financière et les priorités stratégiques de l'entité pour bien comprendre le poste ?
Est-ce que je comprends (ou suis-je disposé à apprendre) le rôle de supervision d’un fiduciaire ou d’un administrateur ? Puis-je maintenir une perspective stratégique et de supervision sans microgérer l’équipe de direction ?
Est-ce que je me sens à l’aise de poser des questions difficiles et de demander des comptes à l’organisation ? Vais-je prendre la parole lorsque cela est nécessaire pour garantir la transparence, un comportement éthique et une bonne gouvernance ?
Évaluer les risques
Suis-je prêt à associer ma réputation personnelle à cette organisation ? Ai-je étudié sa réputation, son leadership, sa santé financière, ses statuts et sa conformité légale, et suis-je prêt à accepter tout risque potentiel pouvant affecter mon ambition professionnelle ?
Y a-t-il des conflits d’intérêts potentiels ? Mon rôle professionnel ou mes intérêts personnels pourraient-ils donner lieu à des défis éthiques ou à des préjugés perçus ?
Suis-je prêt à utiliser mon réseau de manière répétée ? La mobilisation de vos contacts peut être l'un des moyens les plus puissants de soutenir une organisation à but non lucratif, mais vous devez vous demander si vous êtes prêt à vous tourner vers eux chaque fois que des besoins s'en font sentir.
Engagement à apprendre et à participer
Suis-je ouvert à l’apprentissage et à l’adaptation au secteur à but non lucratif ? Suis-je prêt à investir du temps dans la compréhension de la mission, de la communauté et des nuances opérationnelles de ce monde ?
Puis-je travailler en collaboration avec différents groupes d’intérêt ? Suis-je prêt à interagir et à apprendre de personnes issues de milieux professionnels, culturels et socio-économiques différents ?
Mettez la mission au centre
Siéger au conseil d’administration d’une organisation à but non lucratif peut être gratifiant, tant sur le plan personnel que professionnel. Cependant, ce rôle requiert plus que de l'expérience : il nécessite également une connaissance du secteur, une conscience de soi, de l'intentionnalité et un véritable engagement envers la mission de l'organisation. Les compétences d'un cadre peuvent aider à définir l'orientation stratégique et le succès, mais seulement si elles sont abordées avec la concentration, le temps et l'humilité qu'exige le rôle.
Pour les organisations à but non lucratif, l’inclusion de dirigeants apporte une expérience, des réseaux et des capacités décisionnelles précieuses qui peuvent accroître leur professionnalisme et leur impact. Toutefois, les organisations ne doivent pas surestimer cette valeur ajoutée et doivent veiller à ce que leurs conseils d’administration soient équilibrés, avec des compétences et des perspectives diverses qui complètent leurs besoins.
Une dernière pensée pour le dirigeant passionné : si vous vous souciez vraiment de la mission, demandez-vous périodiquement (ainsi qu'à vos collègues du conseil d'administration et de la direction) : « Suis-je la meilleure personne pour vous aider à la mener ? » Réfléchissez à la question de savoir si vous fournissez votre valeur maximale ou si vous retirer pourrait mieux servir l'organisation et son objectif.
En fin de compte, en donnant la priorité à la mission, les organisations et les dirigeants peuvent forger des partenariats qui bâtiront des entités plus fortes et plus efficaces, capables de générer un changement significatif et durable. Garder la mission au centre garantit que chaque décision contribue à un impact réel.
Il est directeur résident de l'INSEAD ; est chercheur principal et professeur à l'Université de Leiden et professeur de gouvernance publique et de société civile à l'Université de Leiden.
