Beckey Woodard Cole de Pluralsight explique comment les progrès technologiques ont transformé la façon dont les employés d'aujourd'hui peuvent espérer progresser dans leur carrière.
L’échelle de carrière est exactement ce à quoi elle ressemble. Il s'agit d'un modèle de travail qui permet aux gens de commencer à ce qui est essentiellement l'échelon le plus bas d'une organisation et, petit à petit, étape par étape, de progresser vers le rôle et la carrière que vous souhaitez.
Autrefois, les personnes qui possédaient des compétences – mais peut-être pas les qualifications ou l’expérience nécessaires – pouvaient se retrouver, en quelques années seulement, avec le titre et l’emploi qu’elles souhaitaient vraiment grâce à leur travail acharné, leur dévouement et leurs réalisations. Pour beaucoup, il s’agissait donc d’un système qui récompensait l’engagement.
Mais selon Beckey Woodard Cole, responsable des ressources humaines chez Pluralsight, intelligence artificielle change la manière dont les professionnels s’engagent dans l’évolution de carrière, au point que le système devient obsolète.
Elle a déclaré à SiliconRepublic.com : « L'IA gère désormais le travail répétable et basé sur des règles qui se situait autrefois aux échelons inférieurs d'une carrière technique, comme les scripts de base, les vérifications de données de routine, la révision du code au premier passage. C'est ainsi que les ingénieurs juniors ont construit leur crédibilité avant de passer à un travail de niveau supérieur, exigeant beaucoup de jugement. »
« Une fois ce premier échelon supprimé, les gens se déplacent latéralement vers des disciplines adjacentes. Cela peut ressembler à un analyste de données qui se lance dans l'ingénierie rapide ou à un ingénieur de support qui se dirige vers les opérations d'IA, puisque c'est là que se situent les lacunes. »
« La progression de carrière est désormais définie par ce qu'une personne peut faire avec un modèle et un problème, et concerne moins la titularisation au sein d'un niveau de poste. Cela signifie également que nous avons besoin de moyens directs pour confirmer les capacités techniques à chaque niveau. Les titres et la titularisation nous disent moins que des résultats mesurables. »
Avantages et inconvénients
Selon Woodard Cole, la déconstruction des modèles traditionnels peut être positive pour les professionnels dont la véritable valeur transparaît lorsque le travail est organisé autour de compétences plutôt que de rôles fixes. Au lieu qu'un projet tombe entre les mains d'un employé qui a un certain titreles entreprises peuvent plutôt s’appuyer sur les talents de personnes possédant les compétences pertinentes, quel que soit leur rôle ou leur poste actuel.
Elle a déclaré : « Cela fait apparaître des talents qu’une structure de rôle rigide aurait complètement manqué, et cela permet aux gens de développer de nouvelles capacités en travaillant sur des problèmes en dehors de leur compétence officielle plutôt que d’attendre un changement de rôle pour le justifier. »
L’inconvénient, explique-t-elle, est qu’il faut souvent du temps et des efforts pour rétablir l’infrastructure qui crée des définitions standard d’emploi et de rôle lors du passage à une approche de marché interne basée sur les compétences.
Elle a ajouté : « Cette approche des RH a mis des années à s'implanter et changer ce modèle signifie assumer le travail massif de refonte de l'infrastructure elle-même. Il faut du temps réel pour construire une taxonomie des compétences suffisamment détaillée pour faire correspondre les personnes avec précision au travail, et pour que les gens se sentent à l'aise d'être évalués sur un profil de compétences plutôt que sur une description de poste qu'ils occupent depuis des années. »
Woodard Cole a également souligné l'importance de ne pas isoler les employés plus âgés, habitués à un système d'échelle de carrière plus standard. En démantelant un système de travail traditionnel, les professionnels les plus titulaires peuvent se sentir déplacés, en particulier s'ils ont consacré des années à obtenir des titres et à élargir leurs compétences.
« Traiter les travailleurs titulaires comme un élément précieux de l'écosystème du savoir est crucial lorsque les hiérarchies traditionnelles s'effondrent. Placer ces personnes dans des rôles de mentorat et reconnaître leur statut d'expert interne peut également aider les employés titulaires à se sentir valorisés », a-t-elle déclaré.
« En outre, les dirigeants et autres dirigeants de l'entreprise devraient encourager les cadres intermédiaires à jouer le rôle d'entraîneur-joueur, aidant ainsi à développer les talents de l'intérieur. La rémunération liée à la profondeur des compétences plutôt qu'à l'ancienneté compte également et les employés les plus performants devraient toujours être récompensés pour leurs contributions. »
Sortez avec le vieux
Woodard Cole prédit un paysage de travail dans lequel les organisations développeront un système basé sur des échelles qui s'apparente davantage à une conception en treillis qu'à une ligne droite ascendante. Elle a expliqué que progression de carrière De nos jours, le métier évolue rarement dans une seule direction et les employeurs doivent reconnaître la valeur des décisions de carrière non linéaires.
Elle a déclaré : « Un passage latéral dans une nouvelle discipline, un retour dans un rôle de contributeur individuel après un passage à la tête d'une équipe, un projet étendu dans une fonction adjacente : tout cela compte désormais comme une progression, et non comme un détour. Le modèle qui, à mon avis, a le plus de résistance lie l'avancement à ce que quelqu'un peut prouver, et non à ce qu'implique un titre. »
« Les gens progressent ou assument des rôles latéraux en soulignant un résultat spécifique – un système qui a réduit le temps de traitement, une migration qui s'est déroulée sous le budget – plutôt que le temps passé dans un rôle. La progression ressemble moins à un cycle de promotion qu'à un portefeuille de problèmes résolus, chacun étant vérifié plutôt qu'auto-déclaré. »
En fin de compte, pour Woodard Cole, un titre n’est représentatif que d’un certain moment dans le temps, alors qu’une compétence décrit les capacités dont dispose une personne à ce moment-là.
« Dans les domaines techniques, cet écart s'est élargi. Un titre de développeur senior datant d'il y a trois ans en dit peu sur la compréhension actuelle des outils d'IA, des pratiques de sécurité ou de l'infrastructure de données », a-t-elle déclaré.
« Les employeurs sont également confrontés à des pénuries de compétences spécifiques – certaines plates-formes cloud, disciplines de sécurité, spécialisations en apprentissage automatique – et une recherche basée sur le titre manque les personnes qui ont acquis ces compétences grâce à un projet parallèle ou à un rôle portant un nom totalement différent. La vérification est désormais la partie la plus difficile. »
« Les outils d'IA permettent de peaufiner facilement un CV pour qu'il corresponde à la description du poste ou de produire des réponses toutes faites aux questions d'entretien, de sorte qu'un document à lui seul en dit moins au responsable du recrutement qu'auparavant. Les compétences doivent être testées directement : un exercice de codage pratique, un entretien technique en direct, un portfolio qu'une personne peut parcourir et défendre. Ces mesures aideront les dirigeants à anticiper l'impact qu'une personne aura dans son rôle. »
